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저 사람은 뭔가 일머리가 있다, 업무 센스가 있다, 일을 잘한다 등등 어떤 사람을 표현할때 아이큐처럼 정확한 수치는 아니지만 추상적이지만 뭔가 뛰어나서 같이 일하고 싶은 사람이 있습니다. 많은 사람들이 취업을 하기 위해, 미래를 보장받기 위해 스펙을 쌓으려 노력하지만 실제 회사처럼 현장에서 필요한 능력은 박사학위나 엄청난 자격증이 아닙니다.

이 책에서 다룬 메타인지는 유대인의 교육방법처럼 오래전부터 내려오는 뛰어난 교육가들이 고민해온 인간의 역량이라고 할 수 있습니다. 메타인지에 대해서는 시중에 여러가지 책이 나와 있지만 자신의 사례를 비추어 쓴 책은 별로 없습니다.

이 책의 서두를 읽어보면 자신의 업적을 자랑하는 것 같아서 뭔가 거북하게 느껴지기도 하지만 실제 그런 경험을 가진 사람이 적은 글이라면 조금 더 구체적으로 이해가 되지 않을까 싶습니다. 메타인지는 책에서 '본인의 사고흐름과 개선이 필요한 부분을 인지할 수 있는 힘'이라고 정의하고 있습니다.

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AI시대에 인간의 경쟁력은 무엇일까? 많은 사람들이 고민하고 있습니다. 이지성 작가도 에이트를 통해 비슷한 이야기를 했습니다. 그 능력을 기르는데 필요한 것이 독서일 것이라는 추측과 확신을 갖게 된 이유는 AI 역시 문제해결능력을 가지고 있지만 인간만이 가지고 있는 능력을 구체적으로 말한다면 그것이 아마도 메타인지가 아닐까 싶습니다.

전반부에 연합뉴스의 AI가 작성한 날씨 관련 뉴스는 AI가 스스로 초고를 만들어서 뉴스를 작성합니다. 이처럼 AI시대에 인간이 AI에 기대하는 것은 인간을 단순노동에서 해방시키고 좀더 창의적인 일을 할 수 있도록 할 것이라는 희망적인 관측이 있습니다. 그렇다면 과연 그 창의적인 일이 무엇일까? 라는 것에 집중해볼 필요가 있습니다.

AI가 작성한 기사를 인간 기자가 데스킹하는 과정은 고차원적인 문제해결과정이라고 설명하고 있습니다. 다시말해 AI가 fact를 정확하게 실수없이 작성을 하게 되겠지만 인간 기자는 이 기사가 내포한 정보가 과연 우리사회와 언론사에 불필요한 영향을 미치지 않을까를 검토하고 이 정보가 쉽고 편하게 정보를 전달하고 있는가를 검토해야 합니다. 그리고 수많은 기사들을 고려해볼때 이 기사가 우선순위를 가지고 있는지, 분량조절은 필요한지에 대한 검토가 필요합니다. 이런 과정을 거쳐 헤드라인을 뽑아내는 행위를 할 수 있습니다.

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알파고가 이세돌을 이긴 것을 보면 AI역시 문제해결 부분에서도 인간을 앞지르는 날이 올지도 모릅니다. 그러나 저자는 적어도 인공지능이 범용화되는 향후 몇년간만이라고 인간의 문제해결 능력은 매우 중요하다고 강조합니다. 이 몇년이 정말 몇년이 될지 아니면 더 고차원적인 문제해결 부분에서는 여전히 인간의 개입이 필요할지는 토의 주제가 될 수 있습니다. 적어도 가장 고차원적인 의사결정은 인간의 몫이 되지 않을까 싶습니다. 강한 인공지능이 출현하지 않는다면 말입니다.

인간이 처음 불을 발견했을때, 불은 숲을 불태우는 위험한 공포의 대상이었지만 불을 잘 활용한 인간은 맹수의 공격과 추위에서 벗어났고 음식을 익혀먹음으로써 소화가 더 잘되는 음식을 먹을 수 있었습니다. 다시 말해 공포의 대상은 생존의 도구로 발전해 나간 것입니다. AI도 이렇게 될 수 있지 않을까하는 생각을 해볼 수 있습니다. 저자는 이러한 분야별 예측을 매 장마다 계속 구조화해서 보여줍니다.

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IQ처럼 문제해결능력도 PQ로 표현될 수 있습니다.  AI의 인공신경망 구조의 알고리즘 연산과정 역시 인간의 문제해결 과정을 따라하는 것이 목표라고 합니다. 먼저 문제해결 과정에 대한 이해가 있어야 합니다. 사람들은 흔히 일에 대해서 상상을 하지만 그 과정에서 문제가 발생할 수 있습니다.

이런 손쉬운 상상의 단점은 안일한 상상으로 인해 현장의 문제를 전혀 파악하지 못하는 탁상행정처럼 문제가 큽니다. 말콤 글래드웰은 아웃라이어라는 책에서 이런 능력을 '실용지능'이라고 불렀습니다. 회사에서도 고참 직원과 신입직원의 차이는 이런 문제해결 능력에 있습니다.

문제해결 능력이 타고난 능력일 수는 있지마 고참과 신입이 문제를 해결하는 과정에서 경험이라는 중요한 변수가 작용한다는 것은 그만큼 이 과정이 학습으로 인해 발전시킬 수 있다는 것을 의미합니다. 그러나 이 경험은 꺼꾸로 독으로 작용할때도 많습니다. 조직이 바뀌지 않는 이유는 어쩌면 이런 경험의 결과일수도 있습니다. 설명하지 못하면서 그런 솔루션을 도입한 이유를 단순히 경험에서 찾기 때문입니다.

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메타인지가 있어야 문제해결력을 키울 수 있습니다. 학습에 있어서 메타인지가 뛰어난 학생들은 자신이 무엇을 알고 있는지 무엇을 모르고 있는지를 정확히 인지하고 있다고 합니다. 메타인지를 좀더 구체적으로 설명한 장에서는 일반적으로 잘 알려진 노하우말고도 무엇을, 어떻게, 어디서, 언제 해야할지 아는 육하원칙에 따른 내용들을 설명하고 있습니다.

다시 말해 Know-What, Know-How, Know-When, Know-Where을 통해 현실을 정확히 파악하고 있기 때문에 문제를 해결할 수 있는 역량의 출발점 자체가 다르다는 것입니다. 그래서 메타인지가 부족한 사람과 일을 하면 일이 산으로 가고 어디서부터 일을 해야할지 모르는 경우가 많습니다. 일머리가 없다는 말은 다시 말해 일을 정확히 파악하지 못한다는 말과 통한다는 사실입니다.

메타인지가 높으면 사교육이나 의미없는 학원을 가는 것도 최소화할 수 있습니다. 정확히 무엇을 모르고 있는지 알기 때문에 시간절약도 됩니다. 자신이 부족한 부분을 보완하면 되기 때문입니다. 그래서 메타인지가 높으면 도구의 활용도도 매우 높게 나타난다고 합니다.

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메타인지는 일상생활에서 수많은 경우에 활용되고 있습니다. 예를 들면, 고위 공직자들이 엉뚱한 말을 해서 문제를 일으키는 경우도 많이 있습니다. 이것은 때와 장소를 잘 파악하지 못한 부적절한 언행으로 기사화되기도 합니다. 다시 말해 그 직에 적합하지 않은 인물이라는 평가는 메타인지와 자연스럽게 연결하여 설명할 수 있습니다. 서류전형 중심의 인재채용이 한계가 있는 이유도 여기에 있습니다.

서류에는 엄청난 스펙이 적혀져 있지만 실제 문제해결과는 전혀 무관한 경우도 꽤 많습니다. 숨은 고수들이 늘 있는 이유도 여기에 있습니다. 저자는 이를 위해 메타인지를 구조화하고 인식과 컨트롤, 사회적 메타인지로 나눠서 솔루션을 제시하고 있습니다. 일을 시켜보면 무조건 예스를 하는 사람이 있고 맥락을 파악하고자 질문을 하는 직원들이 있습니다. 어느 쪽이 더 문제해결이 정확하고 빠를지는 대략 짐작해볼 수 있습니다.

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메타인지가 뛰어난 사람들의 특징을 서술한 부분은 매우 유익합니다. 그리고 메타인지를 향상시키는 방법은 생각의 프로세스를 정교화하는 부분에 있어서 매우 도움이 됩니다. 다시 말해 문제해결역량을 높이는 부분이 잘 구조화 되어 있습니다. 먼저 문제해결전에 핵심질문부터 시작하고 인지위의 인지를 이해하고 상대방의 메타인지를 파악하라는 것입니다. 이를 통해 4장에서는 우리 주변에 숨어 있는 메타인지에 대한 사례를 알려주고 좀더 이해가 쉽도록 설명합니다.

3장이 개인적인 메타인지 향상법이라면 6장에는 조직적 메타인지를 높이는 방법을 설명하고 있습니다. 그리고 7장에 글로벌 기업들의 조직적 메타인지 사례를 예를 들어 설명하고 있습니다. 매우 유용한 내용들이 많이 있습니다. 실제 업무에서 오고간 대화들이나 문제해결 과정을 참고하면 나의 사례와 비교해서 개선할 점이 무엇인지 파악할 수 있을 것입니다.

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메타인지 과정은 정말 여러가지로 확장시킬 수 있습니다. 질문의 방법부터 메타인지를 활용하면 근본적인 해결점을 찾아갈 수 있습니다. 그래서 나를 정확히 인지하는 과정부터가 메타인지에 대한 출발점이 아닌가 싶습니다. 그렇다면 영적으로도 이 메타인지를 활용해볼 수 있지 않을까요? 이 부분을 잘 묵상해보시고 메타인지를 생활화하면 우리가 하는 기도에도 근본적인 변화가 있을 수 있지 않을까 하는 생각이 들었습니다.

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[출처] 2021년 1월 8일 오늘의 책 : [메타인지, 생각의 기술] 오봉근 (문헌정보팀 WE) | 작성자 문헌지기